Fachabteilungen in die Bedarfserhebung einbeziehen

Warum Fachabteilungen nicht erst am Ende fragen

Partizipativ erheben heißt nicht: Umfrage aussenden, Antworten auswerten. Projektmitarbeiter:innen, die Schlüsselgruppe und gegebenenfalls weitere Akteure wirken an Planung, Durchführung und Auswertung mit. Fehlen Informationen zur Bedarfsfeststellung, lassen sie sich partizipativ erheben. Holt man Fachabteilungen erst zur Abnahme ins Projekt, fehlt jene Perspektive, aus der der Bedarf im Alltag entsteht.

Wenn Wissen, Perspektive und Deutungsmuster der Schlüsselgruppe in die Bedarfsbestimmung einfließen, wird ihre Lebenswelt besser berücksichtigt und ihr Bedarf angemessener erhoben; das schafft einen direkten Anknüpfungspunkt für lebensweltorientierte Strategien. Binden Sie Praktiker:innen ein, fließen deren lokales, fachliches und praktisches Wissen ein, ihre (Forschungs-)Kapazitäten werden gefördert, und die Chance steigt, dass die Ergebnisse der Bedarfserhebung genutzt werden.

Erheben Praktiker:innen und Vertreter:innen der Schlüsselgruppe den Bedarf gemeinsam, fördert das Zusammenarbeit und Glaubwürdigkeit der Ergebnisse. Die Einbindung stärkt Position und Handlungskapazitäten der Schlüsselgruppe – Empowerment in eigener Sache. Im Requirements Engineering gilt dasselbe Ziel: ein Produkt zu erstellen, das alle Anforderungen der Stakeholder und die Rahmenbedingungen erfüllt, und ein einheitliches Verständnis aller Projektbeteiligten zu schaffen.

Fachabteilungen früh einbeziehen oder erst zur Abnahme?

Wer sitzt mit am Tisch – Fachabteilungen als Stakeholder bestimmen

Stakeholder ist eine Person oder Organisation, die Einfluss auf die Anforderungen eines Systems hat oder davon in irgendeiner Weise betroffen ist. Typische Stakeholder: Kunde, legislative Institutionen, Portfolio-/Produkt-Management, Entwicklung, Test, Logistik, Produktion, Betrieb, Instandhaltung und Qualitätssicherung – sehr verschiedene Bereiche. Die Liste dient als Startpunkt, um die im konkreten Vorhaben betroffenen Fachabteilungen durchzugehen.

Für den Überblick dient eine Tabelle der relevanten Stakeholder. Sie enthält mindestens Name und Funktion (Rolle), Kontaktdaten sowie zeitliche und räumliche Verfügbarkeit während der Projektlaufzeit. Zusätzlich erfasst sie Relevanz, Fachgebiet, Umfang des Fachwissens sowie Ziele und Interessen in Bezug auf das Projekt.

Die Stakeholderanalyse bewertet Projektbeteiligte nach zwei Hauptaspekten: Einfluss und Interesse am Projekt. Daraus leitet sich ab, wie stark einzelne Stakeholder in Entscheidungen und Kommunikation eingebunden werden. Das Organisationshandbuch ordnet die Stakeholderanalyse als Untersuchung der sozialen Einflussfaktoren auf das Projekt ein, etwa des Faktors Macht. Stakeholdermanagement – Identifikation, Analyse und Kommunikation – ist zentraler Bestandteil des Requirements Engineering.

Typische Stakeholder-Bereiche als Startliste

Welche Informationen fehlen wirklich?

Der Einstieg in die partizipative Bedarfserhebung folgt einer festen Reihenfolge: Zuerst klären, wessen Bedarf erhoben werden soll – Schlüsselgruppe definieren, Beteiligte einbinden. Danach relevante Informationen aus verschiedenen Quellen sichten. Ist klar, welche Informationen bzw. Perspektiven fehlen, lässt sich daraus eine Fragestellung für die Bedarfserhebung entwickeln.

Typische Quellen von Anforderungen: Stakeholder, Dokumente sowie Alt- oder interagierende Systeme. Ergänzend empfiehlt sich „Systemarchäologie“: Anforderungen auf Basis bereits existierender Systeme erheben oder Anforderungen anderer bestehender bzw. in Entwicklung befindlicher Systeme einbeziehen. So trennen Sie, was schon dokumentiert ist und was tatsächlich nur in den Fachabteilungen bekannt ist.

Die Lücken werden je Domäne konkret benannt. Im Einkauf umfasst die Bedarfsanalyse Mengenbedarfe nach Materialgruppen und Zeiträumen, Qualitätsanforderungen und technische Spezifikationen, terminliche Verfügbarkeitsanforderungen sowie budgetäre Rahmenbedingungen. In der Personalentwicklung steht am Beginn, Ziele und Kontext der Analyse zu klären – etwa die Leistung eines Vertriebsteams bei Antwortzeit, Conversion-Rate und Upselling zu verbessern. Offen zu benennen ist etwa: welche Abteilung, welcher Prozess und welcher Zeitraum noch nicht abgedeckt sind.

Ablauf der partizipativen Bedarfserhebung

Wie viel Mitsprache ist sinnvoll?

Für die partizipative Erhebung gibt es verschiedene Stufen der Partizipation. Der Grad der Partizipation im Sinne von Definitions- und Entscheidungsmacht ist je Methode unterschiedlich hoch – die Methodenwahl legt also mit fest, wie viel Mitsprache die Fachabteilung tatsächlich erhält.

Für jede Abteilung legen Sie zuerst fest, welche Phase sie mitgestaltet: Planung (Fragestellung, Instrumente), Durchführung (Erhebung) oder Auswertung (Interpretation, Priorisierung). Grundlage ist die Einstufung nach Einfluss und Interesse: Sie zeigt, wer starken oder schwachen Einfluss auf das Projekt nimmt und wer hohes oder niedriges Interesse am Vorhaben hat, und bestimmt das Ausmaß der Einbindung in Entscheidungen und Kommunikation.

Dem steht Aufwand gegenüber: Partizipation ist relativ zeit- und arbeitsaufwendig. Der Grad wird deshalb bewusst auf Ressourcen, Projektziele und Rolle der Abteilung abgestimmt, statt für alle Beteiligten dieselbe Stufe vorzusehen.

Beteiligungsgrad je Abteilung festlegen

Methoden, die Fachabteilungen tatsächlich erreichen

Anforderungen der Stakeholder lassen sich mit unterschiedlichen Erhebungstechniken sammeln: Interviews, Fragebögen, Feldbeobachtungen, Praktika oder Workshops. Für die partizipative Bedarfserhebung gibt es prinzipiell ein unbegrenztes Methodenrepertoire; die vorgeschlagenen Methoden sind auch bei begrenzten Ressourcen relativ leicht umsetzbar. Feldbeobachtung und Praktika erreichen Abteilungen, in denen Abläufe schwer in Worte zu fassen sind, weil die Tätigkeit direkt mitverfolgt wird.

Partizipiert die Schlüsselgruppe, lassen sich Instrumente und Ergebnisse der Bedarfserhebung in der Sprache der Menschen formulieren, die erreicht werden sollen. Fragebogenitems, Interviewleitfäden und Workshop-Unterlagen halten daher die Fachsprache der jeweiligen Abteilung – mit deren Bezeichnungen für Systeme, Dokumente und Arbeitsschritte statt Projektjargon.

Die Auswertung planen Sie als gemeinsamen Schritt: Werden Fachabteilungen nur befragt, aber nicht an der Interpretation beteiligt, bleibt die Definitionsmacht beim Projektteam. Die Methode bestimmt diesen Grad mit, sodass sich Kombinationen anbieten – etwa ein standardisierter Fragebogen für die Breite und ein Workshop für die gemeinsame Priorisierung.

Erhebungstechniken und ihr Einsatzbereich

Ergebnisse gemeinsam prüfen und verbindlich machen

Prüfung und Abstimmung sind eine eigene Aktivität im Requirements Engineering. Das International Requirements Engineering Board nennt vier zentrale Aktivitäten: Ermittlung von Anforderungen inklusive Detaillierung und Verfeinerung; Dokumentation als adäquate Beschreibung; Prüfung und Abstimmung mit dem Ziel, die Qualität sicherzustellen; Verwaltung (Requirements Management). IEEE 24765:2017 spricht von Anforderungserhebung, Anforderungsanalyse, Anforderungsspezifikation und Anforderungsbewertung (Validation).

Für die gemeinsame Prüfung mit den Fachabteilungen dienen sieben Kriterien: Klarheit (eindeutige und verständliche Formulierung), Konsistenz (keine Widersprüche), Vollständigkeit (alle notwendigen Anforderungen erfasst), Nachvollziehbarkeit (über den gesamten Lebenszyklus), Verifizierbarkeit (messbar und testbar), Relevanz (tatsächlicher Nutzen für Projekt oder System) und Machbarkeit (technisch und wirtschaftlich umsetzbar).

Dokumentieren Sie so, dass Erhebung, Analyse und Validierung der Anforderungen nachvollziehbar bleiben; zur Verwaltung gehören Anpassungen und Rückverfolgbarkeit der ermittelten Anforderungen, also Freigabe, Änderung und Rückverfolgung. Jede Anforderung erhält eine Quelle – Fachabteilung, Dokument oder Altsystem –, damit bei Streitfragen sichtbar ist, wer sie eingebracht hat.

Sieben Kriterien für die gemeinsame Prüfung

Grenzen und typische Stolpersteine

Einzuplanen sind zwei Grenzen: der oben erwähnte Aufwand und die Tatsache, dass Ergebnisse partizipativer Bedarfserhebungen im lokalen Kontext oft sehr aussagekräftig, darüber hinaus aber meist nur begrenzt verallgemeinerbar sind. Wer aus einer Erhebung in einer Fachabteilung eine unternehmensweite Regel ableiten will, überdehnt die Datenbasis.

Ein klassischer Fallstrick sind Top-down-Befragungen: oft zeitaufwendig, und den dynamischen Bedarf in mittleren und großen Organisationen bilden sie nur verzögert ab – sie sind schon veraltet, wenn die Ergebnisse vorliegen. Werden Ergebnisse umgekehrt erst lange nach der Erhebung und ohne Bezug zu den Fachabteilungen zurückgemeldet, treffen sie auf bereits geänderte Anforderungen.

Ein weiteres Risiko ist das Scheitern von Projekten, unter anderem durch Nichterfüllung von Erwartungen. Dagegen hilft Klarheit zwischen den Kommunikationspartnern, damit keine Missverständnisse entstehen: Begriffe, Zuständigkeiten und Beteiligungsgrad werden vor der Erhebung festgelegt und während des Projekts nachgeführt.

Typische Stolpersteine und was dagegen hilft